Кризис Работаем! — кризис, рабочее, место, персонал, увольнение, тренинг


полезные
статьи

УВОЛЬНЕНИЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

дата публикации – 28.03.2009

Для руководителей российских коммерческих компаний одной из самых болезненных проблем, порожденных экономическим кризисом, стали массовые увольнения персонала. Причем, увольнять приходится не лодырей, прогульщиков или некомпетентных специалистов, а хороших, надежных сотрудников – из-за того, что вследствие кризиса компания не может оплачивать их труд.

И если, с горем пополам, руководителям удается совладать с весьма неоднозначным юридическим аспектом увольнения, то аспекты технологические каждому начальнику приходится рассматривать едва ли не в индивидуальном порядке. А это – время, душевные и физические силы, высокая вероятность неудачи и серьезный резонанс от этой неудачи…

Попробуем вместе ответить на вопросы:

  1. Как определить, кого оставить, а кого уволить?
  2. Каким образом выстраивать взаимодействие с коллективом в непростой период массовых увольнений?
  3. Как объявить сотруднику о принятом руководством решении относительно его увольнения?
  4. Чем можно помочь увольняемому сотруднику?

В европейских странах довольно давно существует такая процедура как аутплейсмент, или, проще говоря, цивилизованное увольнение. В максимально развернутом виде эта процедура предполагает, что сотрудника, увольняемого не по его вине, нельзя просто так выбросить на улицу. Его надо заранее предупредить, выплатить ему немалое выходное пособие, озаботиться вопросом его переквалификации, а в идеале – подыскать ему новую работу. И занимается этим делом сторонняя организация, специализирующаяся именно на таком виде деятельности, а не руководство родной компании. В наиболее благополучных странах в процедуру аутплейсмента могут входить консультации психолога для самого увольняемого и для членов его семьи – с целью оказания помощи в скорейшей адаптации к неприятному изменению привычного уклада жизни, к поиску другого рабочего места. Разумеется, такой подход к увольнению работников предприятия базируется на очень прочном законодательном фундаменте, какого в нашей стране, увы, пока нет.

Какие тенденции наблюдаются в технологическом аспекте увольнения?

  1. «Стихийные увольнения» – то есть такая ситуация, при которой сотрудников компании увольняют так, как выбрасывают с тонущего корабля все, что попалось под руку, поскольку главная задача – не утонуть окончательно. Но, удержав-таки на плаву судно, капитан может обнаружить, что в пылу спасательных операций он вышвырнул за борт запасы воды, еды и своего старшего помощника. Точно так же руководитель компании, спешно уволив двадцать-тридцать-сорок процентов своих сотрудников, может осознать, что работать-то теперь стало некому. Именно такое положение дел наблюдалось во многих российских компаниях осенью-зимой 2008 года. Цена подобных управленческих ошибок – удар и по жизнедеятельности компании, и по ее репутации. А как руководителю подстраховаться от проблем, связанных со «стихийными увольнениями»? Ответ и сложен, и прост – думать, анализировать ситуацию и не поддаваться панике. А самое главное – стараться хотя бы на недалекую перспективу заглянуть вперед. Спросить себя: уволить-то недолго, а что дальше делать будем?
  2. «Увольнение нелояльных» – ситуация, при которой руководитель, намечая «кандидата на вылет», не руководствуется принципом «нужен или не нужен компании этот специалист в данный момент времени», а попросту сводит счеты со всеми, кто когда-либо был замечен в недостаточной «лояльности». Стоит заметить, что в «нелояльные» могут попасть и слишком инициативные, и действительно ненадежные. И те, кто себя еще не успел проявить. Кстати, почему-то те, кого «давно пора было выгнать», в этот список попадают довольно редко. Промах руководителя по части адекватной оценки лояльности увольняемых работников обходится компании дорого. Ведь не всегда те сотрудники, которые «официально признаны преданными», в состоянии в условиях кризиса двигать бизнес. А как руководителю подстраховаться от проблем, связанных с «увольнением нелояльных»? Путь только один: предельно четко определить для себя критерии лояльности-нелояльности (буквально: «вот таких мы увольняем, а вот таких – нет) и скрупулезно им следовать. При этом важно помнить, что в трудные времена именно инициативные и «несогласные» сотрудники становятся хорошей опорой руководителю. А вот от псевдолояльного «балласта» проку мало, – как в обычное время, так и в экстремальных, кризисных условиях.
  3. В период массовых увольнений тяжело не только тем, кто увольняет и кого увольняют. Психологически трудно и тем, кто остается – персоналу компании. Производительность труда в такой момент падает, каждый мысленно прикидывает: «Пронесет, не пронесет? Уволят, не уволят?» До работы ли тут! В компании циркулируют «страшные» слухи, состояние у людей подавленное, по отношению к руководству в кулуарах высказывается большое количество претензий. Очень часто у персонала компаний полностью отсутствует понимание того, что сокращения их коллег – мера вынужденная, а не прихоть начальства. И если руководитель не обратит самого пристального внимания на «морально-боевой дух» в своей компании, он рискует получить немалые неприятности, от общего снижения работоспособности подчиненных до прямого саботажа. Как руководителю подстраховаться от проблем, связанных с тяжелой психологической атмосферой в компании в период массовых увольнений? Во-первых, понять суть «стихийных увольнений» и «увольнений нелояльных», о которых речь шла выше. Это уже серьезно снизит риски. Во-вторых, держать людей в курсе событий, так, чтобы непопулярные меры не воспринимались коллективом «как снег на голову». Основной момент в таком информировании – чтобы сотрудники поняли: увольнения – мера тяжелая, но необходимая. В-третьих, обязательно сообщать персоналу о малейших положительных подвижках в жизни фирмы – чтобы у подчиненных не росло тревожное ощущение «Все плохо, плохо, плохо». Организм компании в период массовых увольнений «болеет», и потому вопрос «поднятия тонуса» – вопрос актуальный.

Как объявить нормальному, проверенному работнику, что в силу объективных причин он должен искать себе другую работу?

Многие руководители очень боятся этого момента, и используют уловки, которые наносят вред компании. Например, придирки к малейшим ошибкам работника и заявления: «Больше мы этого терпеть не будем!». Или ультимативное предупреждение подчиненного о том, что его зарплата сокращается вдвое, а обязанности увеличиваются троекратно. «А если не нравится, мы никого не держим!» Бывает и так: без объяснения причин работника заставляют писать заявление об увольнении. И хотя это незаконный способ, но пока мало кто из уволенных таким образом работников обращается в суд. По существу, все подобные способы увольнений весьма больно аукаются руководителю уже в самом ближайшем будущем. И происходит это по трем направлениям:

  1. пагубный резонанс в коллективе (легко угадать, как прокомментирует разговор с руководителем обиженный подчиненный, который не понимает, за какие грехи его уволили);
  2. репутационные риски для самого руководителя (особенно велика их вероятность, если тот избрал вариант «придраться»);
  3. проблемы с законом (уволенный сотрудник может обидеться настолько сильно, что все-таки обратится в суд; выиграет или не выиграет дело – вопрос десятый, а вот имидж компании и нервы руководству подпортит основательно).

Как руководителю подстраховаться от проблем, связанных с увольнениями?

Только используя принцип «Прощаться надо по-хорошему». Следовательно, во-первых, надо быть честным, не использовать уловки. Фальшь в таких случаях чувствуется всегда. Ожидать от увольняемого понимания «головной боли» увольняющего его руководства – по меньшей мере, наивно. Тем не менее, сказать человеку, что он работал хорошо, но вмешались объективные обстоятельства, увольняемому сотруднику не помешает. Во-вторых, человека обязательно надо поблагодарить за его труд. Если он проработал в вашей фирме определенное время, значит, его деятельность приносила определенный результат, и об этом следует сказать. В-третьих, увольняемому надо оказать всю возможную в нынешних реалиях поддержку: от причитающихся по закону выплат до предоставления рекомендаций на новое место работы.

За рамками обсуждения «технологии» остался сам вопрос целесообразности увольнений. Да, где-то без них не обойтись. Но чаще кризис можно преодолевать и более щадящими методами: сокращением рабочей недели, увеличением нагрузки на работников или отправкой в вынужденный отпуск. Договориться с людьми можно, и надо договариваться

Как работать с персоналом в кризис

Ольга Боженко

Бизнес-тренер, управляющий партнер «Студии развития Ирины Вахрушевой».

В последнее время, проводя диагностику компаний перед обучением, я все больше получаю запросов от руководителей о необходимости во время тренинга дать какие-нибудь особенные инструменты для поднятия боевого духа персонала и мотивации его на продуктивную работу – ведь в стране кризис, показатели падают, персонал демотивирован. Обучение – это действительно один из мощнейших инструментов мотивации, но только за счет тренингов и мастер-классов помочь компаниям и сотрудникам будет сложно.

Помня кризис 2008 года, многие предприниматели очень быстро приняли антикризисные меры в отношении сокращения затрат на персонал еще в конце 2014 года. Найм новых сотрудников был приостановлен, более четверти компаний вынуждены были в начале 2015 года сократить заработную плату или переменные выплаты своим сотрудникам. Следующими в очереди на оптимизацию стояли бюджеты на обучение и развитие сотрудников. И, конечно, сокращение затрат коснулось таких статей, как социальный пакет и корпоративные мероприятия компаний.

Как следствие, во многих компаниях стали наблюдаться низкий уровень лояльности персонала, демотивация сотрудников, низкая производительность труда, снижение качества сервиса, слабая вовлеченность персонала в работу компании. Поэтому уже ко второму кварталу многие компании вернулись к подбору и обучению персонала, т.к. эти два процесса являются одними из основных источников новых идей для компании в непростых условиях кризиса.

Важно понимать, что в трудные времена проверку на прочность проходят не только сотрудники, но и менеджмент компании. Это некий экзамен на профессионализм, когда необходимо показать свои управленческие компетенции, проявить свое отеческое отношение и верность сотрудникам, которые упорно работают и дают ежедневные результаты. Настоящий руководитель будет сокращать издержки везде, где можно, но постарается сохранить свою профессиональную команду, которую он собирал с таким трудом. Более того, его ключевой задачей в период изменений является вдохновить сотрудников на поиск эффективных и нестандартных решений для выхода компании из кризиса.

Уменьшаем затраты

Какими же способами можно сократить затраты и при этом сохранить персонал в кризис?

  1. Перевод сотрудников на режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели на срок до 6 месяцев.
  2. Совместительство. Совместительство – выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время.
  3. Совмещение.Совмещение – выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату.
  4. Перевод сотрудников на удаленную работу. Этот вариант существенно экономит затраты компании на содержание офиса. Большинство представителей неконтактного офисного персонала можно перевести на работу из дома.

Как видим, у руководителей есть необходимый арсенал для оптимизации затрат на персонал без сокращения его численности. Однако иногда этих мер недостаточно, чтобы компания осталась на плаву, и сокращение становится неизбежным.

Увольняем правильно

Увольнение, а тем более увольнение в кризис – это огромный стресс для любого. Компании, которые не думают об этом и не заботятся об интересах своих работников при увольнении, рискуют очень быстро потерять лояльность работающих и уважение будущих сотрудников. Выходом может стать программа аутплейсмента, внедренная на предприятии.


Аутплейсмент – это ряд предпринятых компанией мер по трудоустройству высвобождаемого персонала. Что может быть включено в такую программу?

  • Консультация менеджера по персоналу по дальнейшему трудоустройству.
  • Помощь в составлении резюме и его рассылка в кадровые агентства, размещение информации в базах соискателей на ведущих рекрутинговых порталах.
  • Проведение тренинга по трудоустройству и подготовке к собеседованию.
  • Направление увольняемых сотрудников на работу в дружественные организации.
  • Переобучение персонала на новую востребованную профессию.

Одним из эффективных инструментов для снятия негатива на этапе увольнения является выходное интервью, которое обычно проводит непосредственный руководитель или директор по персоналу компании. Выходное интервью проводится с глазу на глаз, при этом важно, чтобы и сотрудник, и руководитель располагали достаточным временем для разговора.

Традиционно на этом интервью руководитель дает объективную оценку вклада специалиста в общее дело компании и благодарит его за работу. Важно проявить понимание, сочувствие и разделить переживания человека по поводу ситуации увольнения. Совместное обсуждение дальнейших планов сотрудника – нужны ли ему рекомендации и помощь в трудоустройстве – переводят разговор в конструктивное русло, что помогает специалисту покинуть компанию «с легким сердцем».

Мотивируем работающих

А что делать с работающим персоналом? Как мотивировать его на эффективную работу, когда все вокруг валится, сокращается и рушится?

Мотивируя персонал во время кризиса, важно найти способы, которые соотносятся с базовыми ценностями самых успешных сотрудников – порядочность, честность, доверие и ответственность.

  • Проводите регулярные собрания с персоналом. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству, большей поддержке антикризисных мер и большей мотивации.
  • Лидер – харизматичный и уверенный, который профессионально, без лишнего драматизма разработает план действий, уверенно поведет свою команду к достижению стабильности и процветания – всегда является залогом успеха в любой кризисной ситуации. Таким руководителем может быть собственник или наемный генеральный директор с опытом антикризисного руководства предприятием.
  • Вовлечение линейных сотрудников в решение глобальных задач по стабилизации компании – «мозговые штурмы» по разработке предложений и идей от рядового персонала, направленных на выход компании из кризиса.
  • Последовательность в планировании и внедрении антикризисных мер руководством компании. Сотрудники должны видеть уверенность и реальные действия менеджмента, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса компании. Только в этом случае предстоящие перемены будут поддержаны. Особенно, если некоторые из этих мер были предложены самими сотрудниками.
  • Сокращение социального разрыва между руководителями и подчиненными. Если в компании предстоит сокращение доходов сотрудников, то оно должно коснуться не только линейного персонала, но так же и руководства компании, включая собственников бизнеса. Готовность «отцов основателей» разделить сложность ситуации со своей верной командой мотивирует гораздо больше, чем пустые слова и обещания.
  • Переведите достойных сотрудников на удаленную работу. С учетом того, что многие компании сокращают затраты путем сокращения рабочего времени или перевода компании в другие более доступные по цене офисы, то одним из мотиваторов может стать перевод сотрудника на удаленную работу или на работу по индивидуальному графику.
  • Своевременное обучение – это шанс для многих сохранить свою заработную плату во время кризиса, а иногда и больше зарабатывать. Новые знания дают новые идеи и возможности, что само по себе мотивирует на эффективную работу. В период кризиса самые эффективные компании никогда не сокращают затрат на обучение, а некоторые их даже увеличивают именно для достижения эффекта устойчивой мотивации персонала.

Кризис – это период изменений. И, во многом, от нас самих зависит, будут ли эти изменения к лучшему или нет. Управляя персоналом в это непростое время, самое важное – это внимание и своевременная обратная связь. Поэтому не игнорируйте своих сотрудников, поддержите их, и тогда они вам отплатят своим трудолюбием и реальной помощью в преодолении любых трудностей.

5 советов, как мотивировать и удерживать персонал в условиях кризиса

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов».

Наталья Соколова, ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос – как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании – поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Управление персоналом в период кризиса. Время возможностей


Как это обычно всегда бывает в России, зима наступила совершенно неожиданно, по крайней мере, для большинства. Да, это я о кризисе. В принципе о том, что кризис будет, знали все, или почти все. И, тем не менее, в большинстве своем оказались к нему не готовы. То есть, не то, чтобы совсем не готовы, за несколько предыдущих нефтяных лет и люди и отдельные компании несколько обросли жирком, который вообще-то позволил не особенно ужимаясь, протянуть до весны. И вот наступила весна, и с кризисом во всей его красе мы встречаемся только сейчас: падают обороты, уменьшается число клиентов, а Председатель правительства говорит о том, что дно кризиса еще впереди, и нет никаких оснований ему не верить.

Что это для всех означает? А означает это очень простую вещь, чтобы выжить всем нам нужно меняться, и меняться очень серьезно. Один из гуру менеджмента Ари де Гиус (Ари де Гиус, 2004) как-то задался целью исследовать, почему некоторые компании живут долго и выходят обновленными из разного рода кризисов, а другие «приказывают долго жить»?

Ответ у него вообщем-то оказался довольно простым: успешные компании, грамотно распознают сигналы внешней среды и очень быстро перестраивают свою работу, неуспешные этого не делают. Кроме того, у живучих компаний есть деньги в запасе (либо доступ к деньгам). Из его исследования также видно, что у выживших после кризиса компаний, происходит очень серьезное перепрофилирование деятельности, например, компании Дю Понт (от пороха к пластмассе) и Сторо (от горнорудного промысла к упаковке из гофрокартона).

Итак, нужно меняться. Возможно, нужны новые направления бизнеса. А чтобы нащупать куда идти нужна очень серьезная маркетинговая и аналитическая работа. Года так 4 назад, основываясь на работах Гаррата, я дал свое определение обучающейся (адаптивной) организации — это организация, которая реагирует на реальные и предполагаемые изменения внешней среды изменением с одной стороны систем, структур и процедур, а с другой стороны — изменением навыков, знаний и установок персонала. (В. Летуновский, 2003). Графически это можно наблюдать на схеме ниже:

В данной схеме можно выделить два центральных момента: 1-й — это постоянный мониторинг текущей ситуации, при чем не только мониторинг, но еще и сценарное планирование, устремленное в будущее. И 2-й, на основании проведенного анализа предвосхищающая активность, во-первых, по изменению структур, систем и процедур, а во-вторых, по обучению (и переобучению) персонала более адекватным способам производственного поведения. Это собственно и есть наиболее важная деятельность в период кризиса на уровне компании.

Теперь, давайте рассмотрим эту схему в плане управления персоналом. Персонал нужно готовить к переменам, настраивать на них, мотивировать. Самая плохое, что может предложить компания своим сотрудникам в период кризиса (а чаще всего так и бывает) – это информационный вакуум. Это демотивирует сотрудников, держит их в состоянии постоянного напряжения и психологически истощает. Четко осознавая данный факт, Александр Васильевич Суворов требовал от всех своих командиров (от батальонного звена и выше) при подготовке к бою (к маршу) обязательно докладывать подчиненным перспективу, с кем, где и как они встретятся, и что, скорее всего, должно произойти, даже если потом ситуация окажется другой. В этой связи руководителям всех уровней, в особенности же руководителям высшего звена, следует как можно чаще встречаться с людьми и выступать в корпоративных СМИ, стараясь утолить их информационный голод, и обязательно рисовать перспективу на будущее.

Грамотная информационная политика поможет предотвратить панические настроения, которые неизбежно охватывают персонал перед грядущими изменениями. В этой связи очень важно поведение первых лиц компании, все глаза устремлены на них. Если директор стал появляется реже, взгляд у него виноватый и растерянный, — это более чем ясный сигнал сотрудникам, что дело пахнет «керосином». Поэтому как бы трудно не складывалась ситуация, руководитель обязан всем своим видом излучать уверенность и лично обращаться к людям на общих собраниях и в СМИ с обрисовкой перспективы, даже если она и окажется в последствии ошибочной. В этой связи информационную политику нашего правительства перед и сразу после Нового Года следует считать адекватной.

Несколько слов о слухах. Как всегда в период кризиса «Земля полниться слухами», если оставить этот процесс без внимания, он может сыграть серьезную дестабилизирующую роль. Можно ли этим процессом управлять? — можно. Но чтобы управлять, нужно чётко понимать, что происходит. Для этого нужно опять таки встречаться и разговаривать с людьми. Получать от них обратную связь. Способы сбора информации могут быть самые разные от опросников, до специально выделенных для этой цели сотрудников, которые слушают и наблюдают. Когда понятно, что происходит, становиться понятно, что нужно делать. В компании всегда есть сотрудники (чаще сотрудницы), которым, если сегодня вечером вы донесете совершенно секретную информацию, завтра о ней будет знать вся компания. Вот и доносите, но именно такую, которая окажет позитивное влияние на настроение людей.

Многие компании в периоды серьезных изменений применяют так называемый принцип открытых дверей, это означает что любой сотрудник либо в любое, либо в строго (отведенное для этой цели) время может подойти к начальнику по личным вопросам. Если проводиться сокращение, люди должны знать, кого увольняют и почему, необходимо определить и довести до персонала критерии отбора, сделав этот процесс настолько справедливым и прозрачным насколько это вообще возможно. Необходимо предпринять меры для того, чтобы процесс увольнения прошел как можно мягче, обязательно с выражением признательности увольняемому за проделанную работу. Ведь кризис не вечен, а ситуацию кадрового дефицита в России никто не отменял.

Итак, мотивация в период кризиса становиться преимущественно нематериальной, но материальную мотивацию при этом также никто не отменял, хотя расходы на денежное содержание персонала, конечно, же сокращаются. Каким образом? И как это сокращение сделать наименее болезненным для людей и компании? В этой связи вспоминается случай выхода из кризиса на одной из японских фирм (Волгин, Волгина, 2000). На собрании менеджеров Ген. директор предложил уменьшить расходы на оплату труда, при этом объявил, что уменьшил свое вознаграждение на 50%. По окончанию собрания было принято решение, что Топ-менеджмент уменьшает вознаграждение на 25%, менеджмент среднего звена на 15%, вознаграждение рядовых сотрудников решили оставить без изменений. Компания без больших потерь пережила кризис и продолжает успешно работать. Данный подход мне кажется весьма логичным. Дело в том, что лояльность нижнего персонала как правило ниже, чем верхнего, и мотиваторы у них в большей степени материальные, в то время как у верхнего может быть много других. И еще если оплата труда становиться меньше реального прожиточного минимума, человек волей не волей приходиться думать о других вариантах.

Но это, хотя и, безусловно интересный, но тем не менее, японский опыт. Что происходит у нас и на Западе. Прежде всего, снижаются бонусные и премиальные выплаты. При этом более грамотные менеджеры все равно находят ресурсы для поощрения лучших. За выдающиеся достижения они поощряются из специально выделенного для этой цели фонда. Нужно отметить, что персонал с пониманием (хотя понятно, что без особой радости) относиться к подобным процессам, опять же при соответствующей информационной политике. С пониманием, потому что соблюдаются принципы внешней и внутренней справедливости. Внешней – сотрудники видят, что в других компаниях происходит тоже самое, если не хуже; внутренней – снижение премий и бонусов происходит у всех, а особенно у топов.

Следующий момент, персонал нужно обучать новым методам и способам работы. Возможно, (и, скорее всего) речь идет о новом бизнесе и новых профессиональных компетенциях, и на обучение им придется раскошелиться, даже если Вы полностью ликвидировали бюджет на обучение. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций, потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:

  • Умение вдохновлять людей
  • Умение мотивировать
  • Умение грамотно увольнять
  • Умение быстро учиться и перестраиваться
  • Навыки ведения переговоров и управления конфликтом
  • Навыки быстрого обучения людей на рабочем месте.
  • Умение работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределенности
  • Навыки управления стрессом.

Многие ли ваши менеджеры обладают данными навыками? – уверен, что немногие — надо учить. А как это делать в ситуации ограниченных ресурсов? Конечно, те, кто по-умнее, занимались этими вещами еще летом. Помню с одной девелоперской компанией цикл тренингов на тему «Управление персоналом в кризисе» мы проводили еще в июле 2008г. Ну, а если этим нужно заниматься сейчас? Нужно понимать, что главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно. Если у вас нет денег на системные тренинговые курсы, проведите хотя бы один качественный корпоративный тренинг «Обучение на рабочем месте», а потом жестко требуйте применение полученных знаний на практике. Развитие сотрудников, должно быть вменено руководителям как их важнейшая обязанность.

Если Вы считаете, что тренинги это слишком дорогое удовольствие, то это неправда.

По сравнению с прошлым годом стоимость корпоративных тренингов упала от 20-ти до 50-ти %. Ряд компаний в настоящее время делит бремя обучения со своими сотрудниками. Например, 50% стоимости тренинга покрывает компания, 50% — сотрудники. Я даже видел примеры, когда всю стоимость обучения перекладывают на сотрудников, но не считаю такой поход правильным, мотивация к обучению может резко снизиться, и эффективность такого обучения будет минимальна. Тем не менее, сам факт, что, не смотря на все сложности, компания все равно занимается обучением, и выбирает для обучения именно нас (значит, не уволят) играет роль мощного мотиватора.

Возможно в связи с открытием новых направлений деятельности компании, вы привлечете на работу новых сотрудников, сразу же вмените им в обязанность функцию обучения. В целом в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест), вы, возможно, сможете претендовать и на помощь государства.

Итак, важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются во-первых, мотивация персонала, а во-вторых обучение. Возьмем пример, с Александра Васильевича Суворова, который обучал подчиненных сам и требовал того же от командиров всех уровней («Ученье свет, не ученье – тьма). Ну а каким он был выдающимся мотиватором, говорить излишне, вспомним его Швейцарский поход, более кризисную ситуацию трудно придумать.

В кризисе поневоле компании приходиться заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого «офисного планктона» и золотого ядра. Которая хотя и не очень гуманна, но во многом, верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать о том, без кого он сможет работать дальше. Как правило «под нож» идет разного рода вспомогательный персонал, помощники, секретари, нередко персональщики.

Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много. Я знаю случаи, когда руководитель сначала убрал секретаря, а потом вынужден был снова принять, поскольку его исчезновение привело чуть ли не к полной дезорганизации рабочего процесса. Подобным образом, дело может обстоять и с персональщиками, особенно если руководители не смогут за отсутствием оных взять на себя важнейшие в период кризиса функции мотивации и обучения персонала.

Возникает вопрос, а кого же и как тогда сокращать? Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом.

Следующий момент, нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям подразделений, например, поставить задачу: уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные, прежде всего, на эффективность и потенциал сотрудников в соответствие со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки, которая сможет по этим критериям провести объективную оценку.

В этой связи наиболее, подходящим инструментом оценки является аттестационная комиссия, поскольку именно она позволяет легитимизировать принятые решения с точки зрения трудового законодательства. Однако для того, что провести объективную оценку персонала и результатов его работы, одной аттестационной комиссии будет явно не достаточно. Те люди, которые профессионально занимаются оценкой персонала знают, что аттестационная комиссия – не самый лучший оценочный инструмент, более того, она совсем не оценочный инструмент, а предназначена именно для легитимизации принятых решений, и еще для контроля за объективностью оценочных процедур. А какими же могут быть собственно оценочные процедуры?

Один из наиболее объективных способов оценки, — это оценка по результатам работы за длительное время (от года и более). Рассматриваются результаты работы сотрудника в сравнении с плановыми за это время и его главные достижения, что именно он сделал. С этой целью должны рассматриваться отчеты о проделанной работе, могут быть также рассмотрены отзывы о его работе руководителя, коллег, клиентов (как внешних, так и внутренних) и поставщиков. Это, пожалуй, самый эффективный и объективный способ оценки, требующий, однако, значительных усилий и объективности от членов аттестационных комиссий.

В оценочных процедурах в преддверии грядущего сокращения, часто используются автоматизированные системы профессионального тестирования. Если тесты составлены грамотно, этот инструмент может быть очень полезен для быстрой оценки профессиональных знаний. При этом необходимо помнить, что надежность оценки даже с помощью самых лучших профессиональных тестов не превышает 0,7. Погрешность всегда составляет 30% и более. Поэтому было бы предосудительно принимать решение об увольнении исключительно по результатам тестирования, ведущую роль в принятии решения должна сыграть оценка результатов работы. Если необходимо провести «инвентаризацию» вновь принятых сотрудников, вместо тупого огульного их увольнения, целесообразно провести процедуру Центра оценки, предварительно четко прописав важнейшие критерии, по которым будет проведена оценка.

Теперь по самой процедуре увольнения. Если вы проводите официальное сокращение персонала вам необходимо соблюсти все предусмотренные законом для этого случая формальности ст. 81 ТК РФ, а также (Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 21 июля 2007 г.). В большинстве случаев практикуется «увольнение по собственному желанию», фактически сотрудника убеждают написать заявление. Делается это тоже по-разному: или в результате довольно грубого давления, либо путем убеждения. Понятно, что первый способ не самый лучший, поскольку чреват вредительством и судебными разбирательствами. А для второго у менеджеров часто не хватает элементарных коммуникативных навыков. В этой связи в уже упомянутой девелоперской компании мы проводили специальные тренинги, где на ролевых играх моделировался процесс убеждения сотрудника расстаться с компанией по собственному желанию.

Также следует учесть, что в период кризиса оценка проводиться не только и не столько как инструмент оптимизации численности. Сама по себе грядущая процедура оценки явиться мощнейшим мотиватором, стимулирующим сотрудников к более эффективному труду. А если Вы заложите в качестве одного из критериев оценки – количество и качество предложений по улучшению работы, от предложений скоро некуда будет деваться. Поскольку люди очень заинтересованы в сохранении своего рабочего места, их мыслительная деятельность в период кризиса невероятно обостряется. Хорошо помню 1998 год, когда работал в Банке Менатеп, сколько было подано в это время интереснейших предложений по улучшению работы. Если Вы только не планируете закрыть, как это было в случае с Менатепом, свою компанию создайте инновационный антикризисный центр / группу, или, по крайней мере, назначьте человека, который будет заниматься этим вопросом.

Пример, перед этим Новым годом, в одной из компаний, специализирующейся на производстве и продаже чулочно-носочных изделий, резко упали продажи. Было проведено несколько мероприятий по стимулированию инновационной активности сотрудников (внутренний сайт, мозговые штурмы, работа через линейных менеджеров). В результате была найдена замечательная идея, которая вывела корпоративные продажи резко вверх: были сформированы новогодние подарки с продукцией предприятия, которые четко вписались в похудевшие новогодние бюджеты, в качестве корпуса для подарка использовались дешевые китайские бычки и коровы.

В момент кризиса стоит думать не только о сокращении. Кризис предоставляет руководителю компании уникальную возможность приобрести на рынке высококвалифицированных специалистов, не особенно переплачивая. В этой связи целесообразно вести мониторинг высококвалифицированных специалистов по вашему профилю работы. А кто этим будет заниматься, если вы сократили службу персонала?
Вы, конечно, можете частично сократить численность службы персонала, но лишаться ее вообще в период кризиса, далеко не самый лучший шаг.

Директор по персоналу должен обязательно войти в команду перемен при проведении работы по управлению изменениями. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно по причине отсутствия должной работы с персоналом. Компании как Титаники тонут, напоровшись на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т.д.) Рассмотрим классиков, алгоритм по управлению изменениями (модель Фрайленгера и Фишера):

  • Первый шаг. Появление неуверенности
  • Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы
  • Третий шаг. Образование коалиции руководителей
  • Четвертый шаг. Видение и цели: предпосылки изменений
  • Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)
  • Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами
  • Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников
  • Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов
  • Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре
  • Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи

На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса, понятно с 2-мя первыми шагами проще, осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на 3-м шаге, когда собственно и создается та самая команда перемен, необходимо грамотная работа по управлению персоналом, в команду перемен должны быть включены наиболее энергичные активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. О важности 4-го шага мы уже говорили в начале этой статьи, умение четко сформировать и сформулировать виденье желаемого будущего – критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать нужно еще его довести до сотрудников, зажечь их идеей, вдохновить и замотивировать (5-й и 7-й шаги). На этой стадии критически важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику.

Поскольку большинство нововведений так или иначе осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (6-й шаг). На деле же чаще всего, мы об этом вспоминаем, когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаем просто хороших специалистов, а совсем не руководителей, или руководителей, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна.

Очень важен 8 шаг – планирование краткосрочных успехов, и важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить в то, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги очень тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно для этого их и нужно тщательно спланировать. 9-й шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, т.е. эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа – сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей.


Ну и последний 10 шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована. При чем сигналы, которые поступают снизу же анализироваться, и, при необходимости, должны быть немедленно отреагированы.

Главные выводы:

Литература:

  1. Ари де Гиус «Живая компания» – СПб: Стокгольмская школа экономики, 2005. – 286 с.

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: Питер, 2002. – 256 с.

Волгин Н.А, Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика. – М.2000. – 508 с.

  • Фрайленгер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – М.: Книгописная палата, 2002. – 264 с.
  • Профессиональный кризис, или Пора что-то менять

    Практически у каждого человека в жизни случаются кризисы. Любой жизненный кризис человек переживает болезненно, поскольку преодоление кризиса требует много сил и энергии. Профессиональный кризис не исключение, это достаточно серьезное испытание. И умение не игнорировать и не отвергать, а пережить кризис и выйти из него обновленным с понимание своей новой карьерной цели достойно уважения.

    В данной статье мы не будем говорить о профессиональных кризисах, которые могут быть вызваны внешними объективными обстоятельствами, это могут быть такие события, как вынужденное увольнение, смена места жительства, потеря трудоспособности, внедрение новых технологий, перерыв в работе, связанный с рождением детей, и т. п. Мы рассмотрим так называемые нормативные кризисы, которые связаны с субъективными личностными изменениями на разных возрастных этапах. Само название «нормативный кризис» говорит о том, что данный кризис является нормальным явлением и неотъемлемой частью развития человека.

    Давайте рассмотрим, какие существуют профессиональные кризисы. Согласно классификации известного российского ученого, доктора психологических наук З. Ф. Зеера можно выделить следующие этапы профессионального кризиса на пути профессионального становления человека.

    Кризис учебно-профессиональной ориентации (от 14–16 до 16–17 лет)

    Ядром кризиса является необходимость выбора профессии. В это время юноши и девушки начинают ощущать себя одинокими, понимая, что теперь должны отвечать за все в своей жизни сами и им предстоит сделать первый самостоятельный выбор.

    Кризис профессионального обучения (время обучения в профессиональном учебном заведении)

    Причины: неудовлетворенность профессиональным образованием и профессиональной подготовкой. Перестройка ведущей учебно-познавательной деятельности в профессионально ориентированную. Как правило, он отчетливо проявляется в первый и последний годы профессионального обучения. Можно отметить вялотекущий характер этого кризиса.

    Кризис профессиональной адаптации (первые месяцы и годы самостоятельной работы)

    Причины: трудности профессиональной адаптации, особенно в плане взаимоотношений с разновозрастными коллегами, освоение новой ведущей деятельности – профессиональной; несовпадение профессиональных ожиданий и реальной действительности.

    Кризис профессионального роста (23–25 лет)

    Причины: неудовлетворенность возможностями занимаемой должности и карьерой, потребность в дальнейшем повышении квалификации.

    Кризис профессиональной карьеры (30–33 года)

    Причины: стабилизация профессиональной ситуации (для молодого человека это признание того, что развитие чуть ли не прекратилось), неудовлетворенность собой и своим профессиональным статусом, переосмысление себя и своего места в мире, новая доминанта профессиональных ценностей. Человек вспоминает, о чем мечтал в начале карьеры, и сопоставляет с тем, что получил к данному моменту. В этот момент люди очень часто меняют сферу деятельности, уезжают в другие города или даже страны.

    Кризис социально-профессиональной самоактуализации (38–42 года)

    Причины: неудовлетворенность возможностями реализовать себя в сложившейся профессиональной ситуации, изменение ценностно-смысловой сферы, недовольство собой, своим социально-профессиональным статусом, психофизиологические изменения и ухудшение состояния здоровья, профессиональные деформации, т. е. негативные последствия длительной работы.

    Кризис угасания профессиональной деятельности (55–60 лет, т. е. последние годы перед пенсией)

    Причины: ожидание ухода на пенсию и новой социальной роли, сужение социально-профессионального поля (работнику меньше поручают заданий, связанных с новыми технологиями), психофизиологические изменения и ухудшение состояния здоровья.

    Кризис социально-психологической адекватности (65–70 лет, т. е. первые годы после выхода на пенсию)

    Причины: новый способ жизнедеятельности, главной особенностью которого является появление большого количества свободного времени. Особенно сложно это пережить после активной трудовой деятельности в предшествующие периоды. Причиной кризиса может стать и чувство своей ненужности, и нередко происходит резкое ухудшение здоровья (часто как следствие неудовлетворенности жизнью и чувства своей ненужности).

    Независимо от того, какой именно профессиональный кризис переживает человек, основная проблема с которой он сталкивается во время кризиса, – проблема выбора: оставаться в комфортной среде или же что-то изменить в своей жизни, понимая, что первое время придется и морально, и физически непросто.


    Как вы понимаете, немногие люди позволяют себе полноценно пережить профессиональный кризис. Как правило, человек, который стал замечать у себя «тревожные симптомы», начинает прилагать огромные усилия, чтобы от них поскорее избавиться и вернуться в исходное (привычное для себя и окружающих) состояние. Только в этом случае возникает такая сложность – у процесса развития нет хода назад. Его можно затормозить или начать активно игнорировать, но вернуть все «на прежние места», сделать все «как было раньше» не получится.

    Что же делать? Какие существуют конструктивные пути выхода из профессионального кризиса?

    Во-первых, прежде всего надо быть внимательным к себе и иметь мужество посмотреть правде в глаза.

    Во-вторых, четко осознать, что профессиональный кризис – это очередной этап развития личности. И этот этап нужно пройти, не форсируя события и в то же время не застревая в нем.

    В-третьих, набраться мужества, смелости и терпения, чтобы осуществить необходимые перемены.

    В-четвертых, разработать план по выходу из кризиса и планомерно реализовать его. В этом вопросе лучше обратиться за помощью к специалисту: психологу или карьерному коучу. Поскольку самостоятельно не всегда удается осознать истинные причины кризиса, а тем более увидеть пути выхода из него. Но если такой возможности нет, то все-таки спасение утопающего – дело рук самого утопающего. Справиться самостоятельно вполне возможно, но это потребует от Вас гораздо больше времени и сил.

    Итак, какие именно действия необходимо совершить, чтобы преодолеть кризис? Давайте будем опираться на вышеизложенную периодизацию. Хотя справедливости ради надо заметить, что данные возрастные периоды достаточно условные, например кризис социально-профессиональной самоактуализации может наступить и в 35, а у кого-то и в 45 лет. Все зависит от психологической зрелости человека.

    Кризис учебно-профессиональной ориентации

    Для успешного преодоления кризиса необходимо сделать осознанный выбор профессии. К сожалению, очень часто молодые люди при выборе профессии ориентируются на выбор своих друзей, модные профессии, рекомендации родителей, которые, в свою очередь, хотят реализовать в ребенке свои несбывшиеся мечты, не учитывая, что ребенок может быть совершенно по-другому «устроен».

    Осознанный выбор осуществляется с учетом профессиональных интересов, способностей ребенка, его личностных особенностей, а также необходимо учитывать потребности рынка труда.

    В настоящее время в нашем распоряжении множество профессиональных центров, где можно пройти диагностику и получить консультацию у специалиста по профориентации.

    Более подробно, как сделать осознанный выбор профессии, Вы можете прочитать в моих статьях «Точка сборки», «Маршировать под собственный оркестр».

    Кризис профессионального обучения

    Если Вы, будучи уже студентом, поняли, что неправильно сделали выбор, то необходимо осуществить коррекцию Вашего выбора профессии. Например, рассмотреть возможность перевода на другую специальность, перевода в другой вуз. Если такой возможности нет, то необходимо будет приложить дополнительные усилия, чтобы раскрыть для себя выбранную профессию с другой стороны и «взрастить» интерес к ней. Это может произойти благодаря общению с успешными людьми данной профессии, удачному выбору научного руководителя, возможности выбора факультативных предметов.

    Кризис профессиональной адаптации

    Основная причина кризиса профессиональной адаптации – психологическая, являющаяся следствием несовпадения реальной профессиональной жизни со сформировавшимися представлениями и ожиданиями.

    На данном этапе важно как можно быстрее принять реальность такой, какая она есть, и приложить достаточно усилий для приобретения профессионального опыта. Хорошей поддержкой для Вас будет наставник. Не нужно ждать, что Вам кто-то предложить свою помощь, обратитесь сами с просьбой к более взрослому и опытному коллеге стать Вашим наставником.

    Кризис профессионального роста

    При отсутствии перспектив профессионального роста человек испытывает дискомфорт, психическую напряженность, появляются мысли о возможном увольнении, смене профессии.

    Если Вы в настоящий момент испытываете кризис профессионального роста, то самое время посмотреть по сторонам, на данном этапе допустима смена работы. Главными критериями выбора новой работы будут возможность развиваться, повышать квалификацию, возможность получить новый опыт, увидеть новые способы приложения профессиональных навыков.

    Кризис профессиональной карьеры

    Особенностью этой стадии является высококачественное и высокопроизводительное выполнение профессиональной деятельности. Специалист становится профессионалом. Во многих случаях качественное и высокопродуктивное выполнение деятельности приводит к тому, что личность перерастает свою профессию. Усиливается неудовлетворенность собой, своим профессиональным положением.

    Возможные сценарии выхода из кризиса: увольнение, освоение новой специальности в рамках той же профессии, переход на более высокую должность.

    Одним из продуктивных вариантов снятия кризиса является переход на следующую стадию профессионального становления – стадию мастерства.

    Кризис социально-профессиональной самоактуализации

    Потребность в профессиональной самоактуализации личности приводит к неудовлетворенности собой, окружающими людьми. Это кризис нереализованных возможностей, это душевная смута, бунт против себя. Человек воспринимает этот возраст (38–42 года) как возможность последнего кардинального рывка, когда еще можно серьезно изменить свою жизнь. Именно в этот период наблюдаются серьезные прорывы в профессиональной деятельности.

    Продуктивный выход из него – новаторство, изобретательство, творчество, стремительная карьера, социальная и профессиональная активность.

    Кризис угасания профессиональной деятельности

    Предпенсионный период для многих работников приобретает кризисный характер. Это связано с необходимостью усвоения новой социальной роли и поведения. Уход на пенсию означает сужение социально-профессионального поля контактов, снижение финансовых возможностей. Острота протекания кризиса угасания профессиональной деятельности зависит от характера трудовой деятельности (работники физического труда переживают его легче), семейного положения и здоровья. Для снятия кризисных явлений необходимо подготовиться к выходу на пенсию, а именно решить, чем именно вы будете заниматься на пенсии, как и где может пригодиться накопленный Вами практический опыт, как интересно и приятно можно организовать свой досуг.

    Кризис социально-психологической адекватности

    После ухода на пенсию начинается социально-психологическое старение. Оно проявляется в ослаблении интеллектуальных процессов, повышении или снижении эмоциональных переживаний. Появляется настороженность к нововведениям, ко всему новому, наблюдается постоянная погруженность в прошлое и ориентация на прошлый опыт.

    Психологические исследования последних лет показывают, что пожилые люди могут активно противостоять наступлению беспомощной старости. Условием преодоления развивающегося кризиса может стать определение областей приложения накопленного опыта, в которых можно получить подтверждение своей полезности, нужности. Пожилые люди могут осваивать и новые профессии, не говоря уже о совершенствовании в привычных сферах профессиональной деятельности. Они могут, наконец, заняться обобщением своего индивидуального опыта в форме книги воспоминаний, любительскими видами декоративно-прикладных ремесел и т. п. Главное – наполнить жизнь активной деятельностью.

    В завершение статьи мне хотелось бы еще раз отметить, что профессиональный кризис – это не какая-то ирония или «ошибка природы», а вполне закономерный процесс, который начинается, когда внутренние предпосылки для него созрели. Кризис – это благо, это возможность развиваться и идти вперед!

    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Женский журнал про диеты, отношения, красоту и стиль