Кричащая некомпетентность — некомпетентность, критика, психология


Synderesis. Интернет-журнал

Чувство некомпетентности

Путь до профессионала своего дела проходит через несколько стадий. Сначала вы «студент», постигающий основы профессии. Потом «стажер», усердно перенимающий опыт старших товарищей. Затем постепенно происходит становление «специалиста». И только когда за плечами есть собственный багаж опыта достижений и провалов, появляется «профессионал».

Чувство собственной компетентности растет по мере того, как человек нарабатывает знания, умения и навыки, решает все более сложные профессиональные задачи и видит прогресс.

Но иногда отношение к самому себе как к профессионалу настолько хрупко, что человек чувствует себя хронически некомпетентным. Сначала, когда это чувство обосновано, оно является хорошим стимулом для развития. Но в какой-то момент разрыв между тем, кем человек уже является и что продолжает о себе думать, становится слишком велик. И он ловит себя на том, что ни повышение уровня мастерства, ни признание окружающих никак не влияет на это чувство. Оно, как червь, продолжает грызть изнутри и даже заставляет чувствовать себя обманщиком.

Ожидания окружающих (как от профи) человека пугают, достижения кажутся случайностью, а профессионализм, который видят другие — искусственным, ненастоящим. Он сам в него не верит. Поэтому легко соглашается с мнением более уверенного в себе коллеги, даже если видит его ошибочность. Он боится взять ответственность за сложную задачу, хотя давно решает подобные в качестве «подмастерья». Он уже стоит много, но не ценит себя и позволяет другим пользоваться этим.

Чувство некомпетентности раскачивает мост между опорами «стажер», «специалист» и «профессионал». Человек постоянно сомневается, достаточно ли он хорош в своем деле. Это заставляет его зацикливаться на ошибках и недооценивать достижения – они всегда недостаточны для того, чтобы компенсировать чувство собственной некомпетентности.

Под всем этим обычно кроется глубокая психологическая проблема. Вера в себя, в свои способности и силы – это тот стержень, ствол, из которого потом вырастают реальные дела. Вера – это то, что позже превращается в уверенность. И она возникает авансом, еще до того, как вы можете подтвердить на деле свое внутреннее самоощущение, приведя внешнюю реальность в соответствие с ним.

Эту веру можно только взять у других людей: родителей, друзей, учителей и т.д. Просто доверяя их вере в вас.

Если она не посеяна в детстве, обрести ее уже не так просто. Потому что вместо нее посеяно сомнение в своих способностях и силах или даже уверенность в собственной несостоятельности. Убрать голоса чужих мнений из далекого прошлого бывает нелегко. Но именно это и необходимо сделать, чтобы иметь возможность поверить в себя.

Человек, который оценивает собственные достижения через призму чувства некомпетентности, не видит реальной ситуации. Поэтому должен возвращаться к ней сознательными усилиями: ставить под сомнение обоснованность «старого» самоощущения, сверять свое видение с тем, как видят его другие (сейчас, а не тогда) – особенно те, кто является авторитетом в профессиональном плане. Сознательно обращать внимание на достижения. Учиться принимать ошибки как необходимую часть процесса развития, а не как очередное подтверждение собственной некомпетентности (=профессиональной неполноценности). Сравнивать себя-вчерашнего с собой-сегодняшним – и видеть разницу. И эта работа над своей «картинкой» должна идти параллельно с профессиональным ростом.

Без веры в себя настоящий профессионал состояться не может.

Критика и комплименты в деловой коммуникации.

Комплименты

Для успеха в деловой коммуникации следует помнить о том, что чем приятнее будет людям общаться, тем выше будет шанс удачно решить деловую проблему или заключить сделку. Показать деловым партнерам, что вы ими интересуетесь, позволяют комплименты,то есть приятные слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека.

Комплимент должен отражать исключительно положительные качества человека. В комплименте следует избегать двойного смысла. А вот здесь правило явно нарушено: «Слушая ваши беседы с людьми, я каждый раз удивляюсь вашей способности так тонко и остроумно уходить от ответа!».

Положительное качество в комплименте должно иметь лишь небольшое преувеличение. Важным фактором в результативности этого приема является собственное мнение человека об уровне отраженных в комплименте качеств. Если комплимент по значимости ниже уровня самооценки партнера, то для него такой комплимент является банальностью, и последствия могут быть отрицательными.

Комплимент должен только констатировать наличие данного качества, а не содержать рекомендаций или практических советов по его улучшению.

«Приправы» наподобие «Руки у тебя золотые, а вот язык — враг твой» или «Мне очень импонирует ваша способность располагать людей к себе. Только вот если бы эту способность да в интересах дела». Такие «приправы» являются «ложкой дегтя» и снижают или вообще сводят на нет даже самый хороший комплимент.

Встраивайте слова-комплименты в общую фразу. Не делайте пауз. Конструируйте фразу так, чтобы после комплимента следовал содержательный текст. Желательно выстраивать высказывание так, чтобы часть общей фразы после слов- комплиментов содержала нечто такое, что захватывало бы внимание слушающего.

Когда, говоря комплименты, мы постоянно комментируем совершенно очевидные положительные качества, это производит меньшее впечатление, чем, если бы мы замечали скрытые черты. Чем больше скрытых «мелочей» замечают наши коллеги, партнеры по деловой коммуникации, тем более искренними кажутся их слова.

Каждый человек должен не только уметь говорить комплименты, но и научиться их правильно принимать. Как показывает практика делового взаимодействия, людям очень трудно бывает принять похвалу в свой адрес. Иногда автоматически отвергаются комплименты, что делать не следует ни при каких обстоятельствах. Во-первых, вы обижаете того, кто вам сказал приятные слова, во-вторых, вы должны быть благодарны этому человеку: вы принимаете положительную оценку и начинаете верить ей. Следуйте простому правилу, отвечайте просто «Благодарю вас».

Примеры комплиментов для делового взаимодействия (таблица):

Ситуация Комплимент
Когда партнер сумел во время переговоров добиться большего, чем было намечено Как вам удается так расположить к себе людей?
Когда партнер отметил что-то характерное и важное для фирмы Я раньше не знал, что вы так тонко и хорошо разбираетесь в людях, вы потрясающий аналитик!
В ответ на добрую улыбку, явно адресованную вам Знаете ли вы, что ваша улыбка просто обезоруживает!
После длительных переговоров, завершившихся для вас удачно Всегда приятно иметь дело с таким партнером!
Когда беседа закончилась успешно До чего же приятно взаимодействовать с таким интересным партнером!
Партнеру, который неожиданно для вас открыл вам на что-то глаза Общаясь с вами, можно многому научиться!
Партнеру, который неожиданно для участников дискуссии блеснул эрудицией Меня всегда поражает широта вашего кругозора!
Партнеру, который был участником конфликта, но удержался от ответного выпада Как вам удалось воспитать в себе такую сдержанность?
В ситуации, когда партнер легко мог «сорваться», но не сделал этого Ваша стойкость и выдержка меня всегда восхищают!
Партнеру, который, несмотря на трудности, довел дело до конца Вашей воле можно позавидовать!
Партнеру, который все-таки добился своего Это прекрасно, что у вас такой настойчивый характер! Вы такой целеустремленный человек, как мне этого не хватает!
Партнеру, который чем-то бескорыстно пожертвовал ради другого Меня подкупают ваша доброта и отзывчивость!
Партнеру, который вел переговоры в трудной, конфликтной ситуации и сумел их эффективно завершить Знаете ли вы, что ваша энергия просто заряжает других!
Партнеру, сделавшему хороший доклад или сообщение Какая у вас прекрасная речь! Слушать вас — одно наслаждение!
Партнеру, который впервые достиг больших результатов в переговорах и сам смущен этим Вы скромничаете! Ваши способности говорят за вас! (давно известны!)
Партнеру, который в ходе дискуссии по памяти привел необходимые данные, интересную информацию У вас энциклопедическая память! Ваша эрудиция поражает!
Партнеру, сумевшему кого-то переубедить Вашей логике и умению убеждать можно позавидовать!
Исполнителю, справившемуся с неприятной, рутинной работой Это прекрасно, что у вас такой настойчивый характер!
Человеку, нашедшему подход к сложному клиенту Я раньше и не знал, что вы так тонко и хорошо разбираетесь в людях!
Организатору различных мероприятий Уверен, что в этом деле вас трудно превзойти!
Мастеру на все руки Верно говорят, у вас действительно «золотые руки»!

Критика

Слово «критика» имеет несколько значений:

а) обсуждение с целью дать оценку;

б) отрицательное суждение с целью указания недостатков;

в) проверка достоверности чего-либо.

Позитивная критика всегдаситуативно уместна, осуществляется в присутствии объекта критики. Предметом критики являются дела и поступки, а не личность человека, его особенности, характер, умственный потенциал. Объективная критика опирается только на конкретные факты и аргументы. Конечной целью критики является решение, помогающее изменить ситуацию, конкретные предложения по устранению недостатков и снятию возникших проблем. Цель критикующего — выявить действительные причины допущенных ошибок.

Разрушительная критика по форме выражения монологична. Она не предполагает конструктивного взаимодействия, сотрудничества критикующего и критикуемого. Она не предполагает двух позиций, взаимно уточняющихся или вырабатывающихся в процессе критики. У автора такой критики только одна позиция, одна точка зрения, он заранее присвоил себе право быть правым.

Как критиковать правильно?

Создать доброжелательную атмосферу в начале разговора. Высказать критические замечания.

Осуществить «обратную связь», то есть определить реакцию на критику:

а) реакция адекватная (есть контакт глаз, доброжелательное лицо, кивки головой);

б) реакция интрапунитивная (вовнутрь) — обида (нет контакта глаз, плечи опущены, закрытые жесты, т.д.) — необходимо снять обиду с помощью психологических приемов. Например, сказать о том, что основная работа сделана хорошо, недостатки вполне устранимы, эта работа не займет много времени, затем использовать прием «авансированная похвала» — высказать уверенность в том, что критикуемый вполне справится с предлагаемыми изменениями;

в) реакция экстрапунитивная (вовне) — агрессия (суженные зрачки, сжатые зубы, стиснутые кулаки, одно плечо направлено вперед и т.д.) — целесообразно предложить критикуемому самому решить, принимать ли высказанные пожелания или отвергать.

Завершить критику, предложить возможную помощь, эмоционально поддержать: «уверен, вы с этим отлично справитесь».

Если у человека открытые, положительные установки, то любое сообщение или событие он сначала воспримет нейтрально и попытается выделить в них положительные и отрицательные стороны, поразмышляет над ними и постарается найти решение, не связанное с критикой. Как показывает реальная практика делового взаимодействия, успехи при использовании критики невелики.

Если без критики не обойтись, воспользуйтесь некоторыми практическими советами:

прежде чем приступить к критике, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики;

постарайтесь предельно четко определить цели критики: что и как конкретно должно измениться;

до начала критики важно выяснить позицию критикуемого по сути негативного события;

помните, что обязательные условия успеха критического анализа деятельности работника — это знание его способа восприятия и выбор соответствующей формы критического воздействия;


прежде чем высказывать критическое замечание, выслушайте до конца позицию критикуемого;

не оглупляйте действия и высказывания критикуемого для того, что разнести его «в пух и прах»;

критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, но одновременно она не должна превращать сотрудников в непримиримых врагов;

не критикуйте в общих словах, без точного указания ошибки;

нельзя использовать понятия или речевые формы, оскорбляющие достоинство человека;

не повторяйте критические замечания в адрес человека, исправившего ошибку;

будьте предельно корректны, когда критикуете неприятных вам людей;

критикуя подчиненных, не подавляйте в них чувство самостоятельности;

помните, что при произнесении критических высказываний человека можно оскорбить не только словами, поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;

не копите замечания для публичного разноса;

руководствуйтесь принципом уместности критики по отношению к конкретным людям (начинающий работник, новый партнер, депрессивное состояние, т.д.)

Приемы снижения негативного воздействия замечаний

ссылки на чужой опыт и высказывания (выясните с помощью наводящих вопросов, кто для вашего собеседника является авторитетом в обсуждаемой области, и в ходе делового общения сошлитесь именно на его опыт или высказывания для подтверждения своей точки зрения) ;

«сжатие» нескольких замечаний (как показывает опыт деловой коммуникации, целесообразно не отвечать на каждое замечание в отдельности, а, объединив их вместе, ответить на них одной фразой);

одобрение плюс уничтожение (если вам сделаны объективные замечания в корректной форме, то можно снизить их значимость сначала согласившись с ними, а затем, развернув дополнительную аргументацию, подтвердить свое прежнее высказывание);

перефразирование (создавая новую речевую конструкцию, вы повторяете слова партнера, смягчая его замечание и нейтрализуя его смысл);

«эластичная оборона» (если вас засыпают замечаниями и возражениями, да еще в некорректной форме, то лучше не отвечать на замечания, а продолжая взаимодействие, раскручивать дискуссию дальше и, в случае возвращения партнера к критике, помнить, что она уже утратила свою актуальность );

принятие замечания (не следует парировать замечания субъективного характера, лучше согласиться с ними, отказав партнеру в ответе) ;

сравнение (используя вместо прямого ответа сравнения из знакомой партнеру области знаний можно легко нейтрализовать высказанное замечание);

метод опроса (вместо ответа на критические замечания, ставьте перед партнером вопросы, отвечая на которые, он сам даст ответы на свои замечания);

упреждение (для смягчения замечания партнера вы включаете замечание в текст своей речи, упреждая возможность критики, и, когда это необходимо, отвечаете на него);

отсрочка (так как со временем острота замечания снижается, целесообразно использовать прием отсрочки: «Позвольте вернуться к этому вопросу позднее. »).

Вопросы для самоконтроля

Что представляет собой комплимент?

Зачем нужно делать комплименты?

Почему замеченные «не слишком заметные детали» вызывают больше положительных эмоций?

Как целесообразно вести себя в ответ на комплимент?

Какие значения имеет термин «критика»?

Считаете ли вы критику эффективным средством делового взаимодействия?

Какие виды деструктивной критики вы знаете?

Каковы психологические издержки критики?

Барьеры в общении

В деловом общении между партнерами могут возникать совершенно специфические барьеры. Причины их появления разные. Для того чтобы дело не дошло до стресса, нужно научиться предупреждать возникновение барьеров в общении, а если уж они возникли, успешно их преодолевать.

Рассмотрим основные барьеры, возникающие на пути к плодотворному общению.

Мотивационный барьер возникает, если у партнеров разные мотивы вступления в контакт, например: один заинтересован в развитии общего дела, а другого интересует только немедленная прибыль. В таком случае лучше с самого начала выяснить намерения друг друга, согласовать мотивы сотрудничества. Если это не удастся, совместная работа обречена на неудачу.

Барьер некомпетентности. Некомпетентность партнера вызывает чувство досады, ощущение потерянного времени. Если партнер совсем не разбирается в проблеме, лучше вежливо «свернуть» разговор; если он владеет вопросом частично, а обратиться больше не к кому, нужно ввести его в курс дела, не подчеркивая при этом свою большую осведомленность.

Этический барьер возникает тогда, когда взаимодействию с партнером мешает его нравственная позиция, несовместимая с вашей. Идти ли на компромисс, каждый решает сам, а вот пытаться перевоспитать или стыдить партнера не рекомендуется.

Барьер стилей общения. Содержание стиля общения составляют преобладающий мотив общения (взаимодействие, самоутверждение, эмоциональная поддержка собеседника и т.п.); отношение к другим людям (мягкость, доброжелательность, терпимость, жестокость, рационализм, эгоцентризм, предубежденность и т.п.); отношение к себе (самолюбование, признание своих недостатков, отстаивание «чести мундира», навязывание своего мнения и т.п.); характер воздействия на людей (давление, принуждение, манипуляция, сотрудничество, личный пример, невмешательство и т.п.).

Эстетический барьер возникает в том случае, когда партнер неопрятно, неряшливо одет или обстановка в его кабинете, вид рабочего стола не располагают к беседе. Преодолеть внутреннее препятствие к ведению разговора трудно, и тем не менее, если этот контакт очень нужен, нельзя показывать, что нас что-то коробит.

Социальное положение партнеров. Комфортному общению может препятствовать и разное социальное положение партнеров, особенно если один из них привык испытывать трепет перед начальством. Избавиться от такого отношения помогает следующая установка перед разговором: «Начальник такой же человек, как и я. Ему присущи все человеческие слабости. У меня нет причин для волнения. Я буду говорить спокойно и просто, рассчитывая на понимание. Я уважаю себя и свое дело, и он это почувствует».

Барьер отрицательных эмоций возникает в общении с расстроенным человеком. Если партнер, который обычно с вами вежлив, встречает вас нелюбезно, разговаривает не поднимая глаз и т.п., не спешите принимать это на свой счет: может, он не в состоянии справиться с плохим настроением из-за хода собственных дел, семейных неурядиц и т.п. Необходимо, придя на встречу заранее, постараться узнать, какая обстановка на фирме, в каком настроении деловой партнер. Иногда бывает лучше перенести разговор на другое время. Если это невозможно, то надо в начале разговора помочь партнеру улучшить его эмоциональное состояние.

Барьер установки. Ваш деловой партнер может обладать негативной установкой по отношению к вам или к фирме, представителем которой вы являетесь. Если вы столкнулись в барьером установки, лучше не пытаться переубеждать партнера. Спокойно отнеситесь к неприязни как к проявлению невежества, слабости, отсутствия культуры, простой неосведомленности. Тогда несправедливое отношение не будет вас задевать, а вскоре оно и вовсе исчезнет, так как ваши дела и поступки заставят партнера изменить свое мнение.

Барьер двойника заключается в том, что мы невольно судим о каждом человеке по себе, ждем от делового партнера такого поступка, какой совершили бы на его месте. Но он ведь другой. Его позиция в этой ситуации определяется его нравственными нормами и установками. Чтобы барьер двойника не возникал, нужно развивать способности к децентрации.


Семантический барьер (Это барьер смысловой, связанный со значением слова) возникает тогда, когда деловые партнеры пользуются одними и теми же знаками (в том числе словами) для обозначения совершенно разных вещей. Причины возникновения этого барьеры различны. Чтобы преодолеть семантический барьер, необходимо понять особенности партнера, использовать понятную для него лексику; слова, имеющие разные значения, необходимо объяснять, в каком смысле то или иное слово вы использовали.

Неумение выражать свои мысли (логический барьер) очень мешает общению. Гельвеций говорил: «Требуется гораздо больше ума, чтобы передать свои идеи, чем чтобы иметь их». Необходимо набраться терпения и использовать все свое умение слушать, задавать вопросы, чтобы получить от партнера необходимую информацию.

Плохая техника речи (фонетический барьер) очень мешает эффективному общению. Но если вы заинтересованы в контакте именно с этим партнером, придется приспосабливаться к его манере говорить и не показывать вида, что вы чем-то недовольны.

Барьер характера тоже создает сложности в общении. У каждого человека свой характер, но воспитанные люди умеют вести себя так, чтобы их характер не был источником конфликта. Не все, однако, хотят и умеют разобраться в себе и контролировать себя. Люди с ярко выраженными особенностями темперамента могут быть неудобными собеседниками.

Невежливость — это тот барьер, который мешает и правильно воспринимать партнера, и понимать, что он говорит, и взаимодействовать с ним. Невежливое обращение можно пресечь спокойной, без раздражения, собственной вежливостью. Бывают ситуации, когда вы вынуждены выслушать справедливое или несправедливое выражение возмущения. Помните, что ваша цель — сотрудничество, а не конфликт. Когда человек груб, возникает желание тотчас резко поставить его на место. Но это может привести к перебранке. Лучше ответить холодным и спокойным тоном. На многих это действует отрезвляюще. Есть и другие способы успокоить возмущенного собеседника:

прием «чужая роль»: если собеседник возмущается или кричит, попробуйте войти в его положение, посмотреть на ситуацию его глазами; стоит сказать человеку «Понимаю Вас» — и появляется возможность конструктивно повести разговор;

сочувственное отношение к партнеру: помните, что признание правоты собеседника и сочувствие ему обычно гасят огонь возмущения;

напряженную обстановку можно разрядить и шуткой, но она даст нужный эффект лишь тогда, когда вы уверены в том, что у вашего партнера есть чувство юмора;

прием отстранения: можно ненавязчиво рассматривать кричащего, сосредоточившись на какой-нибудь мелочи в его костюме или прическе; можно размышлять о его возрасте, семейном положении, любимом занятии; полезно также анализировать речь: особенности произношения слов, богатство лексики, интонации, удачные речевые обороты, ошибки в произношении слов и построении фраз.

Чтобы не возникал барьер невежливости в общении с вами, будьте внимательны к партнеру с первой же минуты разговора.

Как утверждают теоретики, преодоле­вать барьеры общения возможно, придерживаясь таких, например, реко­мендаций:

чтобы справиться с раздражением, говорите медленно и негромко; развивайте свои способности, старайтесь сдерживать себя в по­пытке прервать собеседника, унизить его достоинство. Прежде чем отве­чать, дайте ему возможность высказаться. Своими действиями подчеркни­те, что вам интересно его слушать. Если вам недостаточно полученной информации, попросите пояснить то, что не совсем понятно;

проявите полное внимание к партнеру. Случайного кивка, воскли­цания или замечания иногда достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересо­ванность; перескажите высказывание говорящего, если собеседник уже вы­сказался, поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это гарантирует от не­допонимания во взаимоотношениях;

воздержитесь от поспешных выводов и оценок, постарайтесь по­нять точку зрения собеседника;

не заостряйте внимания на разговорных особенностях собеседни­ка, на его манерах и выразительных средствах, ищите суть высказывания, основное содержание полученной информации;

не лицемерьте и не притворяйтесь. Стоит партнеру это заметить, как его мысли путаются и он теряет главную мысль высказывания. Зара­нее не настраивайте себя на то, что беседа будет неинтересной;

не отвлекайтесь. Плохого собеседника отвлекает и телефонный звонок, и хождение людей, которых видно через открытую дверь, и жур­нал в руках партнера. Необходимо сконцентрировать свое внимание толь­ко на словах собеседника;

ищите истинный смысл слов собеседника. Не всю информацию ему удалось вложить в слова. Речь дополняется изменениями тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движением;

следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты. Анализируйте, какие факты и события являются главными, а какие — по­бочными. Взвешивайте их информационную ценность. Сравнивайте их, чтобы понять, какая мысль скрывается за ними;

приспосабливайте темп мышления и речи. Как считают ученые, скорость мышления в 3-4 раза опережает темп речи.

Вопросы для самоконтроля

Что такое коммуникативные барьеры?

Назовите основные характеристики барьера взаимодействия и пути его преодоления.

Выявляем некомпетентность сотрудников

Проверка на профессионализм

Каждый эйчар знает: уделить время проведению качественной оценки персонала сегодня – сэкономить собственное время и средства компании завтра. Главный критерий, имеющий значение при отборе – уровень квалификации специалистов. Некомпетентность сотрудников может стать серьезной проблемой, ведущей к издержкам, простоям.

Какие признаки «маякнут» о возможном отсутствии важных компетенций?

1. Вечное завтра

Когда специалист «в теме», он может заранее спрогнозировать, сколько времени ему потребуется для выполнения поручений. Постоянный срыв сроков с последующим некачественным выполнением заданий – свидетельство низкого уровня профессионализма.

2. Распределение ответственности

а) Иногда кажется, командовать – легко. Раздал указания, а результат зависит от остальных – ты же только начальствуешь. Так проявляется некомпетентность сотрудников – профессионалы знают: руководить = грамотно распределять задачи, контролировать процесс, нести ответ перед вышестоящим боссом за результаты командной работы. Поэтому внимательно наблюдайте за тем, кто стремиться взять себе побольше власти – возможно, потом он спрячется за спины сослуживцев.

б) Бывает, напротив, во всем виноватой считают «власть» — исполнители же просто выполняют указания, какой c них спрос? Обращайте внимание на то, как человек определяет зону ответственности при получении задачи. Профессионал задаст уточняющие вопросы, захочет выяснить, за что, перед кем, как ему предстоит отчитываться.

3. На «отвали»

Есть признаки, которые можно объяснить отсутствием опыта. Здесь же речь идет о принципиально халатном отношении к функционалу, когда человек хочет поскорее соскочить, избавиться от поручения.

Такую некомпетентность сотрудников можно нивелировать через корпоративную культуру, сея зерна важных ценностей. Заниматься сплочением команды, показывать, что достижения фирмы – это достижения каждого, например. Однако уровень требований по отншению к собственному труду больше относится к личностным качествам человека. На этапе оценки персонала протестируйте кандидата – если он изначально ориентирован качественно выполнять работу, постарайтесь не загубить это стремление идущим с ним вразрез внутренним укладом компании.

4. Реалист

Профессионал читает ТЗ между строк, заранее прогнозируя средства для его реализации. Если специалист не умеет распределять собственные ресурсы, грамотно оценивать ситуацию, вероятно, у него нет достаточного опыта или навыков, необходимых для успешной работы.

5. Отвержение критики

Стремление развиваться предполагает адекватное восприятие конструктивной критики. Однако люди, неуверенные в своих профкачествах, склонны воспринимать ее болезненно – им кажется, признание ошибок станет официальной росписью под нехваткой знаний. Куда проще прикрываться размытостью заказа, шумным офисом, отсутствием оборудования – особенно, когда дедлайны уже просрочены.

Возникает логичный вопрос: как выявить эти признаки через интервью? Все они проявляются при выполнении обязанностей. Да, поэтому мы рекомендуем работодателям вводить пробный день – этап оценки персонала, который поможет обеим сторонам подбора принять финальное решение.

Дошедший до финала претендент временно погружается в реалии рабочей среды – начинает выполнять функции, предполагаемые вакантным местом.

Правила пробного дня

Сколько будет длиться «тест-драйв» зависит от должности. Чем выше ответственность, вариативность задач, тем дольше. Помните: соискатель может быть еще трудоустроен – используйте индивидуальный график.


Трудовое право не регламентирует, должен ли оплачиваться тестовый период – этот вопрос обсуждается индивидуально на собеседовании.

Оберегайте конфиденциальную информацию – рассматриваемый претендент пока не является частью вашей команды.

Заботьтесь о репутации компании – многие соискатели расценивают пробный день как попытку бесплатной эксплуатации труда. Давайте нейтральные поручения или оплачивайте сделанную работу.

Благодаря «тестовому режиму», обе стороны получают преимущества:

Соискатель

Наниматель

Понимает перспективы рабочей обстановки

Наблюдает соотношение «резюме – реальность»

Примеряет корпоративную культуру, ценности, психологический климат

Понимает, вольется ли новичок в коллектив

Видит будущий коллектив, руководство

Может быстрее принять решение об оффере / отказе

Закрепляет представление о должности

Пробный день не является частью испытательного срока. Он дает возможность обеим сторонам подбора присмотреться друг к другу и принять окончательное решение.

А не голый ли король, или Как оценить компетентность психолога?

В последнее время крайне популярными стали самые разные психологические тренинги. Всё больше и больше людей обращаются за помощью и заботятся не только о теле, но и о душе. И это прекрасно. Но, к сожалению, профессионализм многих «психологов» и «тренеров» оставляет желать лучшего. В этой статье вы узнаете о том, на что обращать внимание при выборе специалиста по душам.

О личностных качествах психолога можно писать так много, что ни одной статьи не хватит. Моя рекомендация проста: выбирайте по себе. Может быть, как специалист он действительно хороший, но как человек он вам почему-то не нравится. Такое бывает. Найти «своего» психолога так же нелегко, как и выбрать парикмахера.

Понравился психолог или не понравился — вопрос субъективный. Как говорится, на вкус и цвет. А вот с профессиональными навыками дело обстоит иначе.

Итак, как оценить компетентность психолога?

1. Высшее образование

Как ни странно, подавляющее большинство клиентов вообще не интересуется наличием высшего психологического образования у того или иного специалиста по душам. Думаю, вы понимаете, что наличие высшего образования в этой сфере, мягко говоря, достаточно важно.

Поймите меня правильно: есть действительно хорошие специалисты, пришедшие в психологию из смежных наук. Например, биологи или врачи. Но когда вы слышите что-то вроде «Я работал (а) менеджером по персоналу и теперь начала консультировать» или «Да я 20 лет в продажах, конечно, я стал заниматься тренингами личностного роста» — бегите в противоположном направлении и не оглядывайтесь! Может быть, эти люди действительно скажут массу полезного. Но в силу отсутствия образования они могут натворить с вашей психикой такое, что вы потом и бывалого психиатра шокируете.

Дело в том, что первое, что должен уметь психолог — это понять границы своей профессиональной компетенции. Иными словами, психолог, руководствуясь пресловутым «не навреди», должен знать, его ли вообще этот клиент. Может быть, вам к неврологу нужно (бывает такое: ударили по голове чем тяжёлым — и симптомы начались как бы психологические), а может, к эндокринологу, психиатру, гинекологу, логопеду, сексологу или ещё к кому-нибудь. Если «специалист» не знает границ нормы и патологии, если он не учил эндокринологию, физиологию, анатомию, неврологию и прочие важные вещи — он будет «лечить» вас так, как его левая пятка захочет. А вам после его «помощи» может и вправду психиатр понадобиться. Более того: он и ответственности никакой за свои действия не понесёт. Законы у нас такие. Я как-то раз своими вылезающими из орбит глазами видела, как один известный «психолог» пытался чуть ли не силой заставить «работать» женщину, у которой недавно в семье произошла трагедия. У человека такое горе, а «мастер» перед всей группой позорил её за «нежелание бороться» и «лень»! Отлично помог, нечего сказать.

О качестве психологического образования в различных вузах можно писать много и долго. Мне кажется важным отметить то, что психолог по итогам обучения в вузе должен знать, дабы не сильно навредить потенциальным клиентам, а именно:

Основы неврологии, анатомии, физиологии, психиатрии и прочих смежных наук. Иными словами, психолог должен уметь определять, туда ли вообще пришёл клиент.

Ограничения для каждого направления психологической помощи. У психолога в арсенале есть огромное количество методов и подходов. Всё это наши инструменты, и каждый из них подходит под определённые задачи и под разные типы клиентов. Один и тот же метод одному может помочь, а другому только хуже сделать. Это как молоток: штука многопрофильная, ей можно и гвоздь забить, и по голове кого-нибудь стукнуть.

Кстати, одно только высшее образование тоже не всегда является знаком качества психолога. Колоссальное значение имеет последипломное образование. Для специалистов, работающих в государственных учреждениях, действует такое правило: один раз в пять лет необходимо повышать квалификацию. Психология — штука бесконечная.

2. Личная психотерапия

То есть психологу хорошо бы разобраться со своими трудностями прежде, чем в чужие головы лезть. К сожалению, многие «гуру» об этом пункте как-то забывают.

3. Книги

В моём вузе было такое требование: в месяц читать полторы тысячи страниц по специальности. И мне кажется, что это так же важно, как и регулярные повышения квалификации. В книгах — и знания, и опыт коллег, и идеи, которые помогают постоянно развиваться не только как специалисту, но и как личности.

(Кстати, если вы читаете книгу очередного «гуру» — не забудьте проверить степень его компетенции. Многие считают, что если человек выпустил книгу, то он уж точно что-то в своём деле понимает. Но реальность с этим мнением совпадает далеко не всегда: книгу запросто напишет любой желающий, если у него есть на это деньги. Правда, бывает и так, что чудесные книги пишут люди, далёкие от профессиональной психологии.)

Это то, как на мой взгляд «должно быть». К сожалению, очень многие работают без единого пункта из этого списка…

Пожалуйста, берегите и уважайте себя! За вас этого никто не сделает. А вот желающих заработать на чужом горе — полно. Присмотритесь, прислушайтесь, не ленитесь проверять и наводить справки.

Если «гуру» не имеет образования по специальности — бегите. Если имеет — проверьте. Если имеет околопсихологическое (биологическое, медицинское) — задержитесь и послушайте. Но тоже проверьте.

Если он делит мир на чёрное и белое, рассказывает о чём-то «однозначно плохом» и «однозначно хорошем» — бегите быстрее.

Если он давит на вашу «плохость» и «неправильность», и вы чувствуете себя котёнком, которого тыкают в его собственные продукты жизнедеятельности — пора сесть в машину и уехать прочь. Возможно, переехав самого «гуру».

Принцип Питера: Почему нас окружают некомпетентные люди

Сталкивались ли вы когда-нибудь с некомпетентностью – на работе, в социальных службах или просто в обычном магазине?

Откуда берется некомпетентность в нашей жизни

Сталкивались ли вы когда-нибудь с некомпетентностью – на работе, в социальных службах или просто в обычном магазине? Когда служащий абсолютно не разбирается в выполняемых им обязанностях и от этого страдают все вокруг.

Возможно, вас когда-нибудь это поражало или вы становились жертвой некомпетентности.

Всему этому есть объяснение, и оно доступно изложено в книге Лоуренса Питера – канадского педагога, который создал теорию «Принцип Питера» и объяснил в ней, почему мы так часто сталкиваемся с некомпетентностью, и как она возникает.


Книга Питера была издана ещё в 1960-х годах, но остается актуальной и на сегодняшний день. Книга создана в саркастической манере, со множеством примеров из жизни, в которых и сейчас мы можем узнать окружающую нас действительность.

Принцип Питера стал известен во всем мире и заключается в следующем: в системе иерархии абсолютно каждый работник рано или поздно достигнет своего уровня некомпетентности.

Это значит, что каждый служащий с каждым повышением приближается к должности, которая окажется для него неподходящей и слишком сложной, и он уже не сможет качественно выполнять свои обязанности. Даже если изначально человек проявлял себя как хороший и перспективный специалист, при каждом шаге вверх его некомпетентность начинает разрастаться.

Из этого принципа следует, что дело не только в отдельно взятом человеке, дело – в самой системе иерархии, в том, что во всех структурах нарушена продуктивная работа, и перемещение кадров происходит не лучшим образом. В итоге нас окружают магазины, продающие некачественные товары, которые ломаются на вторые сутки, институты, дающие бесполезные знания, государственные органы, в которых царит хаос вместо порядка и продуктивной деятельности.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Многие из нас живут в многоэтажных домах в своей квартире, и также многие сталкивались с тем, что слышимость через стены порой поражает. Мы можем слышать не только громкую музыку у соседей, но даже обычные разговоры, работу кухонного комбайна и даже спуск воды в канализацию. У вас никогда не возникал вопрос, почему так происходит? О чем думали те люди, которые проектировали и строили это здание?

Вероятно, они не думали, потому что в тот момент уровень их некомпетентности уже достиг максимальной отметки.

Некий автослесарь Н. слыл как отличный мастер, его золотые руки могли собрать любую машину и устранить сложнейший дефект. У автомастерской всегда было много клиентов, и работа шла продуктивно. Начальство, заметив успех Н., сначала назначило его помощником мастера, а затем и главным мастером. Но так как Н. всегда работал только с деталями и автомобилями, он оказался абсолютно некомпетентен в работе и управлении людьми, в итоге он вмешивался в работу каждого. Отрывая служащих от работы, он старался довести каждую машину до идеала и проверить все детали, в результате вся работа в мастерской была нарушена, мастера возмущены, а клиенты раздосадованы слишком долгим ожиданием своего автомобиля. И всему виной некомпетентность Н. на должности главного мастера.

Причины распространения некомпетентности

На самом деле всё очень просто – всё дело в том, какими принципами руководствуются при подборе человека на должность. Идет вверх по карьерной должности тот, кто хорошо работает. Но дело в том, что у каждого есть свой предел компетентности, и в какой-то момент служащий застрянет на том месте и в той должности, где его настигла его некомпетентность.

Как часто бывает, начальство отмечает примерно и успешно работающего служащего, который идеально выполняет свои должностные обязанности. Руководство довольно его усердием и успехом, поэтому продвигает его на ступень вверх на место начальника отдела. Но новые задачи, стоящие перед служащим, оказываются совершенно непохожими на те, что он выполнял раньше – будучи всегда лишь подчиненным, он никогда не умел управлять персоналом. Поэтому из хорошего работника он становится неопытным и некомпетентным начальником, его развитие на этом тормозится.

Возможен и другой вариант. Начальник отдела – всегда очень приветливый, общительный и отзывчивый — отлично ладит с коллективом. Он поддерживает дружескую атмосферу в отделе и продуктивную работу при этом. Но его повышают в должности, и теперь он руководит начальниками отделов, а не простыми служащими и исполнителями. На этом месте его дружелюбность и привычка со всеми общаться никому не нужна, такое в сфере руководителей не принято. Это конечная станция развития карьеры такого начальника.

В своей книге Питер много говорит об иерархии и иерархологии, своим принципом он пытается объяснить, как устроены социальные структуры и в целом наша цивилизация. Он допускает, что существуют оригинальные личности вне иерархии, но все те, кто работает в различных структурах власти, связан с заводами и промышленностью, образованием, медициной, министерствами – заключены в иерархию. Их карьерный рост происходит в соответствии с принципом Питера.

Также Питер выводит ещё формулы иерархии, одна из них: движение служащих по карьерной лестнице происходит таким образом, что со временем каждое место будет занято служащим, некомпетентным в своей должности.

Такой вывод удивляет, ведь несмотря на распространяющуюся некомпетентность служащих до сих пор существуют компании и корпорации, которые работают и процветают.

Каким образом? За счет того, что всегда есть те служащие, которые находятся в начале своей карьерной лестницы и кому ещё далеко до уровня своей некомпетентности, они-то и развивают фирмы, эффективно трудятся и полны идеями.

Идеи для карьеристов

Помимо саркастических рассуждений относительно некомпетентности, автор подсказывает, как же можно использовать полученные знания о принципе, дает несколько дельных советов о том, что нужно предпринять, чтобы подняться вверх на пару ступенек по служебной лестнице.

Для карьеристов есть два варианта.

Первый путь автор назвал «рукой» — когда у служащего есть покровитель, который может его продвинуть. Зачастую «рука» — это родственник или хороший знакомый, стоящий в организации выше работника. Обычно в компаниях не любят тех, у кого есть «рука», и кто поднялся таким образом. У сотрудников возникает чувство зависти, они начинают необоснованно критиковать профессиональные данные служащего и придираться без дела.

Но если всё же человек решил идти этим путем, то просто найти покровителя – мало. Нужно также помогать ему двигаться вперед, поддерживать и стимулировать на успех. Необходимо искать те пути повышения, где нет работников, уже достигших своего уровня некомпетентности и остановившихся навсегда в должности. Через них не перепрыгнешь, если они выше в должности, но их можно обойти с помощью «руки». И необходимо помнить о гибкости, ведь покровитель может лишь помочь взобраться на следующую ступень, весь остальной успех будет зависеть только от служащего.

Второй вариант – путь усердия, названный автором «локтями». При этом служащий должен очень стараться, задерживаться на работе и по утрам приходить пораньше, постоянно повышать уровень своих профессиональных знаний. Посещать курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги, проявлять инициативу и блистать множеством продуктивных идей. Это всё, конечно, похвально, и очень возможно, вызовет восхищение у руководства и ряда коллег, но обязательно найдутся те, кто отнесется к такому поведению с отвращением и будут презрительно наблюдать за стараниями.

Метод «локтей» не может преодолеть ступени карьерной лестницы с такой же легкостью, как это делает «рука». Только «руке» под силу преодолеть затор Питера, образовавшийся застрявшими на своей должности работниками, которые из-за своей некомпетентности уже не двинутся дальше.

Когда с принципом Питера пытались поспорить и доказать, что, как и в любом правиле, в принципе тоже есть исключения, то автор объяснял, что всё это – мнимые исключения. Да, бывает, что увольняют и успешных, и нерадивых работников, но принцип Питера нам говорит: чтобы сохранить иерархию, необходимо избавиться как от весьма компетентных, так и от очень некомпетентных служащих. Умные и перспективные люди любят рисковать и действовать новаторски, а это никак не вписывается в правила и нормы больших организаций, где многие годы всё идет своим чередом.

Бывает же, что в сотруднике ценят какое-либо качество больше, чем его профессиональные данные, например, исполнительность, аккуратность, внимательность. Это так называемая инверсия Питера.

Питер описывает ещё такое мнимое исключение, как псевдоповышение, при котором застрявшего на должности некомпетентного работника переводят на место выше только для того, чтобы освободить должность для компетентного человека и укрепить иерархию. Так в компании может быть несколько зам.директоров, которые не решают ничего серьезного.

Признаки достижения уровня компетентности

Автор объединил комплекс признаков названием — синдром конечной остановки. У человека, приближающегося к уровню компетентности, скапливается целый ряд проблем. Они отражаются не только на качестве работы, но и на здоровье, психологическом состоянии. У человека могут появиться вредные пристрастия, плохой и нервный сон, гастриты, в целом – плохое самочувствие. Определить конкретное заболевание при этом врачам сложно, они списывают всё на переутомление.

Но никакой отдых и лекарства работнику не помогут, потому что причина ухудшения здоровья заключается в том, что сам человек осознает бесполезность своей работы и свою некомпетентность. Поэтому часто человек ищет успокоение в алкоголе, сигаретах и других пристрастиях.

Есть и другие внешние признаки синдрома:

— пристрастие к идеальному порядку на столе или же другая крайность – чрезмерное количество документов, которое будто говорит о постоянно кипящей работе;

— постоянное стремление перекладывать по порядку документы;

— сильная привязанность к чертежам, графикам и диаграммам.

Психологически синдром проявляется как постоянные отсылки к прошлому, когда было хорошо, грусть, нерешительность. Начальник станет себя вести странно и непредсказуемо, не сможет четко распределять задачи и решать, будет уделять слишком много времени и внимания совсем несущественным вещам.

Как бороться с синдромом?

В таком состоянии человеку важно вернуть внутренний баланс и гармонию, поэтому необходимо найти увлечение, хобби, может быть спорт, где бы он смог себя реализовывать и ощутить уверенность в себе.

Способы обхождения синдрома конечной остановки

Вместо того, чтобы анализировать поведение людей вокруг, нужно следить за своими состоянием и привычками. Появившаяся апатия, отсутствие интереса к рабочим вопросам – первые звоночки синдрома.

Питер советует притворяться некомпетентным, если вы чувствуете, что повышение и следующая должность окажется для вас неподъемной, и вы в ней достигнете уровня компетентности. Но делать это нужно аккуратно и хитро, чтобы не дошло до увольнения. В этом помогут несколько вольностей, таких как нестандартная одежда, отсутствие интереса к общественной жизни, экономия на канцелярии и мелочах. Эти моменты могут не понравиться начальству и затормозить процесс повышения в должности.

Питер Лоуренс уверен, что симуляция некомпетентности способна уберечь здоровье сотрудника. Главное – осознать ту грань, за которой ваша компетентность заканчивается, и стараться ее не переходить. Несмотря на то, что повышение – всегда воспринимается позитивно, его последствия могут быть достаточно отрицательными. Поэтому, зная, что повышение может привести к синдрому конечной остановки, человек может его избежать.

Книга Питера Лоуренса заставляет читателя глубоко задуматься и проанализировать собственную работу и поведение. В современном мире, где каждый постоянно стремится стать лучшим, где все спешат скорее построить успешную карьеру, по мнению Питера, мы постоянно будем встречать некомпетентность на разных уровнях.

Несмотря на достаточно пессимистичный настрой, автор дает нам множество тем для размышлений, советов и направлений, которые мы можем применять в своей жизни, чтобы осознать уровень своей компетентности и не выйти за её рамки. опубликовано econet.ru

Автор: Михаил Литвак

Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.
Подпишитесь на наш ФБ:

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Женский журнал про диеты, отношения, красоту и стиль